第6章 第8節 第2項 一転して縮小へ向かう海外事業

6-8-2-1 事業再構築に沿った海外ホテル売却

当社は、1970年代から積極的に海外事業を行ってきたが、この間に円ドル為替相場は1ドル308円の固定相場制(1971<昭和46>〜1973年)から変動相場制に移り、とくに1985年のプラザ合意を経てからは急速な円高が進んだ。低金利のメリットを享受するために多額の円建てで借り入れを行った投資案件については為替差損が生じており、その後の金利負担も重くのしかかった。とくにホテルなどの所有資産については、当初見込みよりも投資回収の時期が遠のいていた。大型投資に見合うだけの開発利益が得られるのか、財務的に持ちこたえられるのか、会社経営の先行きを懸念する声が上がり始めた。

このため1993(平成5)年ごろから「海外事業戦略」の見直しが行われることとなり、1993年3月、全社的な企業体質の改善・強化を目的に発足した業務改革委員会でも議論されて、回収が見込みにくい投資案件については、長期的な視野に立って戦略を見直し、売却も視野に入れた検討が進んだ。

その結果、1994年に「海外事業再構築」計画をまとめ、実施した。開業して間もないパン パシフィック ホテル オークランドと、古くからあったホテル ル ラゴンの両ホテル、エメラルド・シェイブリーセンターのホテル(パン パシフィック ホテル サンディエゴ)とオフィスの売却を決定。また、これらを所有・運営する海外事業会社(サンディエゴ109社、パン パシフィック プロパティーズ社、ホテル ル ラゴン社)および米国の持株会社である東急USA社を清算することとし、当社1994年度決算において合計253億円の関連会社整理損を特別損失として計上した。さらに1995年12月には、当社子会社のエメラルド リゾーツ アンド ホテルズ社が共同所有、エメラルド マネジメント カンパニーが運営していたパン パシフィック ホテル アナハイムも売却した。これらの「海外事業再構築」は、次章で詳述する「選択と集中」の始まりでもあった。

またマウナ ラニ リゾートも、ゴルフコースは「世界で最も美しいゴルフ場ベスト10」に選出され、ホテルはAAA(全米自動車協会)の5ダイヤモンドを獲得するなど、業界や利用者から高い評価を受けていたが、事業面では大きな課題となっていた。マウナ ラニ リゾートの将来について当社が描いていた青写真は、世界に冠たるリゾートとして圧倒的な評価を得たうえで、周辺で開発するコンドミニアムや分譲地の販売を進め、不動産事業の利益によって投資回収を行うことであった。しかし収益の目玉として期待されていた海岸沿いのコンドミニアムについては、ヨットハーバー(マリーナ)の併設が地元の公聴会で事実上否決されたことから、ヨットハーバーのないコンドミニアム単独での開発となることから、投資回収の計画は頓挫した。

コンドミニアムの3プロジェクトとしてマウナ ラニ テラス、マウナ ラニ ポイント、ジ アイランズ アット マウナ ラニが1992年にかけて竣工。また土地分譲の3プロジェクトとしてマウナ ラニ エステート、チャンピオン リッジ、ケープ アット マウナ ラニを整備し、1992年に分譲を開始した。

さらに、来訪客の増加に備えてゴルフコースの新設に着手し、1991年に新たに18ホールのコースを開業、合計36ホールを備えたゴルフ場となった。また一括売却した土地に、別オーナーがザ リッツ カールトン マウナ ラニを1991年3 月に開業。リゾートとしての格はさらに高まっていた。しかし、不動産販売実績は必ずしも芳しいものではなく、マウナ ラニ リゾート社の業績は1993年12月期以降、慢性的な赤字に陥った。

このため当社は事業の再構築に着手し、当面の景気停滞に耐え得る財務体質を確立すべく、1994年に三菱商事や東急グループ各社など出資各社の持株合計47.66%を買い取って、マウナ ラニ リゾート社を当社の完全子会社とし、そのうえで増資を行うことを決定。総額約200億円の資金投入であった。

6-8-2-2 海外ホテル事業は所有から運営中心の事業構造へ

海外事業は、単にホテルやゴルフなどレジャー施設を作ることが目的ではなく、これらを先発隊として海外現地に基盤をつくり、航空路線でつなぎ、これに他の事業も追随して東急グループとして総合的な地域開発を進め、開発利益を最大化することに大きな狙いがあった。しかし、財務状況の悪化により、資産所有のリスクを抱えきれなくなり、それに加えて為替リスクが重くのしかかっていたのが1990年代初頭の実情であった。

1994(平成6)年以降、北米・オセアニア地域のホテルなどを売却したあと、当社は新たな資産所有を伴う海外進出を凍結した。資産の保有、出資、保証などを行わず、運営受託に特化することとし、経済発展の著しい東南アジア地域でのホテル運営受託の拡大に注力する姿勢に転じた。マレーシアの「パン パシフィック グレンマリー リゾート(客室数291室)」と、タイの「パン パシフィック ホテル バンコク(同235室)」を東急ホテルズ・インターナショナルが運営受託し、それぞれ1994年9月、1995年1月に開業した。

海外ホテルチェーンについては1989年に「パン パシフィック ホテルズ アンド リゾーツ」に統一してから、運営2社(東急ホテルズ・インターナショナルとエメラルド リゾーツ アンド ホテルズ社)の一元化を進めてきたが、1995年6月、海外ホテルチェーンの新運営会社として、当社100%出資によりパン パシフィック ホテルズ アンド リゾーツ社を設立し、東南アジア地域のゲートウェイシティでもあるシンガポールに本社を置いた。また、これと併せてサンフランシスコに同社100%出資の子会社としてパン パシフィック ホテルズ アンド リゾーツ アメリカ社を設立し、米国およびカナダのホテルを管轄すると共に、ホテル事業にかかわる最新のノウハウを吸収する拠点とした。

そして1990年立案の「海外事業戦略」で計画されていた「パン パシフィック ホテルズ アンド リゾーツ」ブランドでの国内首都圏への出店は、前述した横浜市のみなとみらい21地区24街区に決定。同地区に街びらきしたクイーンズスクエア横浜内に「パン パシフィック ホテル 横浜(客室数485室)」が1997年8月に開業した(パン パシフィック ホテルズ アンド リゾーツ社が運営受託)。海外ホテルチェーン「パン パシフィック ホテルズ アンド リゾーツ」の、とくに東南アジアの各ホテルでは日本人観光客が重要な顧客であり、東急グループの海外ホテルチェーンであることも含め、国内での知名度向上を図るための一策であった。

クイーンズスクエア横浜で建設中のパン パシフィック ホテル 横浜

1990年代の海外事業再構築で、最後に残された課題がマウナ ラニ リゾート社の今後の方向性である。前述のように当社の完全子会社としたあと、当社主導で事業再構築の道を探り、さまざまなシナリオを検討したが、当社の財務状況が逼迫するなかでいちだんと踏み込んだ判断をせざるを得ず、回復が見込めない不動産業から完全撤退し、ホテルやゴルフ場などの施設運営業に特化して存続を図ることが適当と判断された。1996年1月、マウナ ラニ リゾート(オペレーション)社(旧マウナ ラニ ベイ ホテル社)に施設運営部門を統合して、施設運営会社と不動産所有会社の2社体制としたうえで、不動産所有会社であるマウナ ラニ リゾート社を清算。1996年度の当社決算において同社の株式評価損278億円、翌1997年度には整理損13億円を特別損失として計上した。

一方、1996年6月に日本航空がハワイ島直行便の就航を開始してから同島を訪れる日本人観光客が増え始めており、この好機を捉えてマウナ ラニ ベイホテルの改修工事に着手。ファミリー客に対応した客室を設けるなど施設を一新して、1997年8月にリニューアルオープンした。施設運営業に特化したマウナ ラニ リゾート(オペレーション)社の業績好転を期待するものであった。

表6-8-1 マウナ ラニ リゾートの資産譲渡
注:社内資料をもとに作成

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