新中期3か年経営計画では、既存事業の収益力向上による「内部成長」と持続的成長のための「成長投資」に重点的に取り組みます。

これまでの中期3か年経営計画では「内部成長」を積極的に打ち出しませんでした。しかし、既存のポートフォリオには伸びしろがあり、顧客目線・マーケティング視点で追加投資を行うことで、まだまだ成長の余地があると考えています。特に2024年度以降の3年間で、現在進行中の渋谷再開発を含む投資が増加しますが、2024年7月に開業した、オフィスを中心とする複合施設の渋谷アクシュ以外の大型案件の竣工・開業はありません。よって既存のポートフォリオの効率性を向上させる「内部成長」でしっかりと支えることが重要です。

具体的には、渋谷エリアでは100年に一度と言われる大型開発プロジェクトが進行中ですが、同時に既存の保有物件への適切な投資も欠かせません。こうしたバリューアップ投資は、既存事業のサービス水準の向上や高付加価値化につながります。当社は開発志向の会社ですから、新規開発にリソースを振り向けがちですが、10年、20年と運用していくことに対するリソース配分もしっかり行うことが必要です。オフィスの賃料はビル間だけでなく、エリア間の競争の影響を受けます。竣工後の投資が継続されないエリアは競争力を失い、最終的に衰退する可能性もあります。新規開発にリソースを注ぐ一方、既存事業への適切な配分と磨き込みを行い、エリアの価値向上につなげていきます。

「成長投資」では、アセットの新規取得や売却を通じた資産ポートフォリオの強化を目指すだけでなく、新たな「新規領域の探索」も行います。エネルギーや環境対策など、都市生活に欠かせないソリューションを提供する事業はその一例です。

電力分野の例でいえば、電力小売事業を展開するとともに、最近は発電への取り組みも進めています。当社は2022年4月から東急線を実質再生可能エネルギー100%で運行するなど、再エネへの取り組みも積極的に進めてきましたが、大規模な発電施設を保有していませんでした。将来的には一定規模の再エネ発電を確保し、社会の再エネ普及への貢献も目指します。

また、都市開発ではベトナムや西オーストラリアなどの既存の拠点を中心に、人口増加や経済成長が期待される海外事業への投資も強化します。これらの分野への成長投資により、事業領域を深化させることで収益の拡大を図っていきます。

従来も投資判断に関してIRR（内部収益率）を効率性指標として用いてきましたが、物件を売却するまでのトータルの収益をみるため、保有運用期間中の資産効率性を測る指標としては不足感がありました。一方、ROAを指標とすることは運用においてもプロジェクト別に簿価に対する利回りを意識することが狙いです。ROE、ROAの目標を達成するために何をしなければならないかを考える。あるいは目標を達成できない場合はその事業を止める判断をするケースもあるでしょう。既存事業の成長を引き出すような投資や、効率的なオペレーションに向けた変革、あるいは事業間連携による内部成長の実現と収益の最大化によりROAの水準を高めることにもっとフォーカスしていきたいと私は考えています。

なお、ROE8%を目標としていますが、個別事業のROEについては各事業ポートフォリオのリスク要因やボラティリティなどによって変わります。当社は安定性が高く相対的に利回りの低い鉄道事業も展開しています。目標達成を目指す上で、事業ポートフォリオごとの適切な水準についての当社の考えを株主、投資家の皆様に対して丁寧に説明していきます。

また、当社の事業において、景気やインフレの影響が表れるタイミングは一様ではありません。例えばオフィス賃料の多くは更新サイクルが2年以上であるため、景気動向を踏まえた賃料改定までには少し時間がかかります。鉄道で言えば運賃は遅行性がありますが、乗降客数は景気と連動しており、商業やホテル事業なども一致性があると言えます。広告収入や一部の収入は先行性を持つもの、あるいは景気循環にはあまり影響されない収入も存在します。そういった景気循環との関係性も考慮しながら、伸ばせる事業で効率的に利益を創出します。

当社は渋谷を中心に沿線人口約550万人の恵まれた沿線で事業を展開しており、かつ収益に占める鉄道事業の比率がほかの鉄道各社と比較して低いことが特徴です。当社グループは、特定の地域で複数の異なる事業を組み合わせた「地域コングロマリット（地域型複合企業体）」であると位置付けています。

「コングロマリット」という言葉は、企業価値が相対的に低い「ディスカウント状態」を連想させ、一部の投資家からは否定的な印象を持たれることもあることは十分に理解しています。そこを、あえて「コングロマリット」という言葉を使い、ディスカウント状態がどのようなものであり、どのようにしてシナジー効果を生み出し、ディスカウント要因を排除するかを明確に考え、お伝えすることが大切だと考えています。

実際、私がIRの担当をしていた2000年頃は、当社グループも「コングロマリット・ディスカウント」との指摘を受けることがありました。これはグループ内に上場会社が15社も存在していたことが大きな要因です。各上場企業は経営的には独立していたので、当社によるグループガバナンスが十分に機能せず、経営資源も分散した状態にありました。そこから25年ほどかけて、上場企業を選別し、完全子会社化してきました。一方で、業界の成長性や当該企業の強みなどを尺度とし、主にまちづくりと距離のある企業は外部に出すことでディスカウント状態を解消してきました。これにより、現在はまちづくりに必要な事業で構成された連結グループになったと考えています。また持分法適用関連会社である東急不動産ホールディングスや東急建設などとは、戦略的パートナーとして共にまちづくりを行っています。

当社は一般的なデベロッパーと比較されることがありますが、私たちの特徴は彼らが持たない多岐にわたる収益源を持っている点です。例えば渋谷において、不動産だけでなく、鉄道、バス、住宅、ホール、ホテル、百貨店、スーパー、エンタメ、広告、セキュリティなど、幅広い事業を展開しています。建設コストの変動に左右されず渋谷の主要物件を継続して運営することで、私たちが不動産以外でも収益を生み出せるグループであることを示しています。

最近の例では、渋谷アクシュの開業により、2,500人程度の就業人口を生み出しました。またビル内で働く人だけでなく外部からの訪問者も増加し、当社グループの電車やバスを利用したり、出張時にはホテルを利用したり、東急百貨店の食品売場でお弁当を購入するなど、副次的な収益が生まれます。オフィス不足問題の解消や鉄道とバスを組み合わせた交通ネットワークを整備することで、事業間のシナジーを創出し、複合的かつ効率的に収益を増やすことが可能です。